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踩準“第四消費時代”:OYO酒店模式下的商業大勢



  需求與市場是新經濟模型出現的基礎,優步、滴滴、亞馬遜、拼多多這些新經濟模型的出現,不是偶然。而OYO也是如初,,其成功被賦予了更多創新光環和必然性論調。但當我們拋開這些去重新審視這家全球第三大連鎖酒店,你會理解,為什么成功的是OYO。

  2019年6月,OYO Hotels&Homes近日宣布已成為全球第三大連鎖酒店(按房間數量計算),以及增長最快的酒店、住宅和旅居空間連鎖品牌,將幾個傳統的酒店品牌遠拋身后。

  成立6年,業務覆蓋800多個城市,23000多家OYO品牌酒店和100萬間客房,超越了世界傳統和成熟酒店連鎖品牌的規模。

  OYO的高速發展有賴于雄厚的財務和資本實力,OYO全球的資產已經增長到約15億美金,并得益于在中國市場的成功,OYO在中國已經覆蓋338個城市,超過59萬間客房。

  

 

  OYO如何改變了市場?

  對于任何一個試圖去了解新經濟和全球化的認知者與踐行者而言,OYO的成功不僅具備現實意義,更具備象征性。

  在龐大的宏觀議題下,OYO酒店是其在微觀層面所擁有的,毛細血管般的經濟生機和滲透性。

  城鎮的酒店經濟在走向衰敗,傳統酒店的生意也不好做,但“小鎮青年”的消費在升級,中國的拼多多和趣頭條的崛起說明了這一切,三四五六先城市蘊藏著巨大的商機待挖掘。

  這些被驗證是市場一旦被挖掘和發現,將產生不可估量的藍海財富。OYO是市場被證明的行之有效的一個經濟模型。如果我有家酒店,在品牌連鎖化的今天需要升級,需要品牌,但不是很懂,也沒有資金,如果有品牌愿意幫我,能夠獲得更多的顧客和收益,何樂而不為呢?

  單體酒店業、OYO和這些酒店消費者,支撐起OYO的高速發展,也從最基本層面,支撐OYO酒店在中國市場闖過一個個遠比旁觀者眼中所見,更為艱險的難關。

  讓人好奇的是,為何OYO能塑造出一個讓全球單體酒店主和消費者都喜愛的品牌?OYO如何作頂層設計?

  據2017年的統計數據顯示,中國經濟型酒店的CR10(品牌十強市場占有率)約為65%,結合市場的體量之大,可以說,經濟型酒店領域的連鎖化依然是一座尚未被發掘的藏寶地。

  然而,這些被“遺忘”的經濟型酒店,就如零星坐落于河谷山間的江南梯田,讓傳統加盟模式這樣的“大型收割設備”無可奈何:許多酒店的客房數、員工構成和財務狀況還達不到多數傳統連鎖品牌的最低加盟標準;而要讓這些酒店達到加盟的標準,酒店業主要付出相當高昂的改造和加盟成本,而這顯然有悖于許多業主“小本生意”的經營理念。

  OYO酒店正是瞄準了這塊被有意無意“忽略了”的市場,通過“連鎖化”加盟模式、快速經濟的門店改造以及靈活高效的運營管理體系,迅速獲得了眾多經濟型單體酒店業主的關注。

  在加盟OYO酒店的酒店業主之中,既有跨界經營的新入行者,也有浸淫酒店行業多年,積累了充分經驗進行創業的老兵。對于OYO酒店的加盟模式,許多酒店主都表示了歡迎,并積極地參與到OYO酒店發起的各類線上線下品牌活動當中。業主的支持與OYO酒店的品牌影響力互相促進,幫助業務增長不斷提速,金錢的助力是一大因素,更多的是連鎖品牌OYO通過深度管控來最大程度地發揮運營的效能,實現成本控制和收益增長。

  在此模式下,單個酒店的基本模式跑通后,接著便是規模化擴張。大家都知道的寡頭效應,當規模化達到一定層級,企業的品牌和地位決定了其之后的核心競爭力,以及相應的議價權。同時當企業地位確定之后,自有用戶群體積攢到一定層度后,也為企業跨界做了較好的鋪墊,未來,OYO的商業模式還有很多上下游及橫向拓展的空間,這也是未來增加了無限的潛力。

  

 

  被OYO改變的中國酒店商業模式

  今天所有中國互聯網公司的市值,和10年前相比,明顯大了不止一個數量級。商業化的速度和成熟度遠超我們想象。當年大家覺得3到5億美金是上市公司的標尺,而現在這個標準可能變成了15-20億美金。

  由于標尺的變化,與之對應的資本邏輯和部分的業務邏輯也在發生變化,這個標尺變化背后的原因其實是整個市場容量和商業化成熟度的變化。商業環境變得成熟,比如技術的可得性、消費者人均收入的增加,讓每一個互聯網領域的用戶數和ARPU值都在變高,這是水大魚大的核心原因。

  魚在變多,中間涌現了大魚,并且隨著水深在增加,魚會越長越大。從這個角度講,商業的想象空間也比過去大了很多,新經濟體的商業在這個商業環境里也更能發揮其自身的特長,就類似于如果沒有好的土壤,健康的經濟體也容易折戟。

  OYO這個經濟體模式之所以能夠這么快的占領市場,得益于樸素的打法和戰略,2017年10月起,在深圳的辦公室布局下沉渠道的市場,通過除了二三四五六線的城市,也不放過縣城的策略,進一步的拓展三四五六線城市的酒店消費市場,在現在的2.0階段,又提出了在每個縣城的每條街道實現精耕細作,通過精細化運作,提升渠道效率。

  這主要包括兩個方面:一是經營模式的多樣化,通過特許經營、加盟等模式實現收割,實現區域城市的放權,每個城市都有一批特、精、尖的人才實現拓展到運營的一條龍。

  二是規模擴張模式,老牌酒店完成了部分的部分整合,但在下沉市場顆粒無幾,縱向供應鏈整合的也基本沒有。所以OYO酒店以“區域割據”的格局,未來形成主導的全國性酒店品牌。

  而且從大勢來看,一二線城市正從“第三消費時代”向“第四消費時代”過渡。

  第一消費時代指大城市消費,第二消費時代指家庭消費,第三消費時代指個性化消費,第四消費時代指消費回歸理性。

  除了下沉市場的的第四消費,一二線城市已經具備了不少“第四消費時代”的特點,例如網易嚴選與蘇寧極物的興起,引領了一波“去品牌化”消費的潮流;快時尚品牌持續受到年輕消費者的追捧;共享單車、網約車的普及,更是從側面反映出共享消費觀念正在逐漸替代個人消費觀念。

  OYO酒店的品質與價格都踩對了這波消費紅利。

  值得一提的是,參考國泰君安證券的研究報告,一二線城市居民約3.9億人,三線以下城市居民規模多達10億人(其中,三四線城市居民約為5.6億人,五六線城市居民約4.4億人),這便暗示著一二線城市以外的空間,才是擁有無數機會與無限可能的地方。

  因為根據長尾理論,最賺錢的并不是服務那些身處頭部地位的“高凈值”消費者,而是那些占人口總規模比例極大的、相對普通的、收入水平一般的、能夠帶來巨大流量的人群。因此,針對不同消費層級的人群有的放矢,充分挖掘其消費偏好與需求,進而為之提供最適合的商品與服務,是規模化下的OYO更需要做的。(張娜)




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